2013年，娃哈哈集團銷售額780億元，基本實現了預期目標，2014年，娃哈哈的銷售目標是1023億元，能不能實現，怎么實現？如果單靠之前的品類和老產品，無疑難度極大。近年來娃哈哈的新品推出也收效甚微，沒再出現類似爽歪歪、營養快線的超級大單品。對于新品啟力、格瓦斯，娃哈哈花了巨大的代價，但兩者都沒能脫穎而出，迅速崛起。對于2014年初推出的新品“小陳陳”能否取得突破、改寫新品推出不利的局面呢？目前看，難度也不小。

　　流行時尚的小眾產品
　　
　　“小陳陳”青梅陳皮飲料，就像當年的酸棗汁、酸梅湯、檸檬飲品一樣屬于流行時尚類飲品，經過一定的炒作，短期內可能會流行起來，一般時間很短，1-2年歸于沉寂?？祹煾档乃釛椫?、九龍齋的酸梅湯就屬于此類；另外農夫山泉的水溶C100也是2年之后銷售歸于一般化了。

 
　　飲料包裝年輕化 “小陳陳”被評定位不準

　　開創一個新的品類，對于娃哈哈而言，難度并不是很大，但娃哈哈之前的道路基本就是跟隨性的創新，如康師傅的茶飲料的跟隨；對農夫山泉水溶C100的跟隨，都還取得了不錯的成績。但對于“小陳陳”的品牌開創性的運作、市場的培育，并不是娃哈哈所擅長的。小眾產品，加上流行時尚的消退很快，綜合來看，這個產品很難取得大突破。不過，對于娃哈哈的渠道能力，一次招商，幾輪鋪貨和一輪回轉，一年銷售20-30億的規模也沒有什么難度。

　　娃哈哈一直引以為傲的是其渠道聯銷體模式，借助于強大的網絡覆蓋和控制能力，快速的將新品推上全國市場，7天左右時間可以做到全面覆蓋，這種掌控力，就算是互聯網當道的今天，也絕對算是非常了不起的一件事情；但同時我們要知道，聯銷體模式的成功，要借助于強大的品牌力和優秀的產品集群效應。也就是說，除了大量的高空廣告之外，還需要不斷有成功的新品推出，有足夠的利潤空間維持渠道的穩定性，并成為完成銷售目標具有決定性的推動力量。

 
　　我們經常說，渠道是連接廠家到消費者的通路，完成產品或者服務的所有權轉移，其實這是不完整和不完全正確的概念。渠道的本質不但是所有權的轉移（商流），更是讓消費者快速購買、得到產品或服務，并最終消費產品，渠道的作用遠非產品轉移，而是推動并產生銷量和消費。因此，宗慶后才說，回顧娃哈哈的成功，最重要的要素是：渠道。

　　品牌定位和產品的錯位

　　平心而論，“小陳陳”個性化的產品包裝設計、整個產品的形象還是非常不錯的。消費者界定為年輕的小白領，特別是年輕女性白領，也很精準?？善婀值氖?，“小陳陳”的廣告語卻是：“理理氣，順順心，喝我小陳陳”。青梅、陳皮的功效是理氣、安心、止渴，但如果將這個功能發掘以后，定位為“養生”確實跟目標群體的核心需求不吻合了。

 
　　“小陳陳”的產品包裝、定位、消費群選擇一定要跟品牌定位一致，不要搞成產品和品牌的割裂，定位為“養生”，不是主要消費群的核心需求，而且有誤導消費者，也有歧義之嫌：難道是給老年人喝的飲料？廣告語也是一樣，小白領關心最關心的“理氣”和“順心”嗎？也值得商榷。

 
　　幾點建議

　　第一、“小陳陳”的品牌定位為“養生”，很難得到消費者的認同，一個飲料怎能承擔“養生”的重任；廣告語也值得斟酌，飲料最核心要素的是要好喝；產品包裝搶眼，“小陳陳”只做到了產品層面的好看，還沒有做到品牌的溝通和認可，更重要的是，品牌和產品不能割裂，要保持高度的一致。

　　第二、小眾產品，一個需要投入大量的資金和人力進行培育，市場做大之后，要怎么延長產品的生命周期，這也是很大的一個問題。因為這關系到能否做大單品，完成既定目標。

　　第三、產品的上市現在只是第一步，電商的發布大多只能起到告知作用和信息發布的作用，互聯網時代，“小陳陳”還有很多事情可以做，從目前娃哈哈的微信和微博看到的信息也僅僅局限于產品宣傳，很少有策劃的相關互動活動。

　　第四、傳統的廣告還是占據了絕對的比例，傳統的渠道鋪貨和維護需要改變以前的單靠經銷商力量的模式，因為是新品類和小眾產品，需要培育市場，也需要銷售重心的繼續下沉，以便進行終端的維護和銷售推動。